近年来,我国民营企业的海外并购活动十分活跃,比较著名的事例有东...
2004年以后,由于我国积极兑现加入WTO的承诺和进一步加快国企改革,外资在国际投资第五次并购高潮的推动下,纷纷采取并购方式进入我国,而且直接并购我国各行业的龙头企业,如一汽轿车被德国大众并购,四川长虹被荷兰飞利浦并购,美菱电器被德国西格玛并购等,其目的显而易见,即外资企业期望通过并购整合与控制我国相关行业。
特别值得注意的是,行业标准是由一系列知识产权所组成,并由行业的龙头企业所主导,外资并购了龙头企业和知名品牌,就能主导行业技术标准而控制整个行业,我国被外资并购的企业就自然而然地丧失了主导权而成为外资的加工车间。
这样,相关的民族战略产业就不是掌握在国人自己手中,国家的经济安全将受到极大威胁。
我国民族企业近些年有哪些牌子被外国收购 1、福建南孚电池 ------------ **吉列公司 2、河南双汇肉制品 ------------ **高盛集团 3、黑龙江哈尔滨啤酒 ------------ **AB(百威啤酒) 4、黑龙江佳木斯联合收割机 -------------**约翰迪尔 5、福建雪津啤酒 -------------比利时英博 6、四川双马集团 -------------拉法基 7、深圳发展银行 -------------**新桥 8、G华新 -------------HOLCHIN B.V 9、G东睦 -------------睦特殊金属工业株式会社 10、华润锦华 -------------华润轻纺 11、桦林轮胎 -------------新加坡佳通轮胎 12、江苏无锡威孚 -------------德国博世 13、西北轴承 -------------德国FAG公司 14、锦西化机 -------------德国西门子 15、TCL国际电工 -------------法国罗格朗 16、上海轮胎橡胶 -------------法国米其林 17、上海贝尔 -------------法国阿尔卡特 18、深圳赛格三星 -------------韩国三星康宁 19, 德龙钢铁-----------俄罗斯第二大钢铁企业Evraz 20.统一石化----------英荷壳牌 21.娃哈哈--------达能 22。
乐凯---------** 还有: 1 美加净:该品牌原占有国内市场近20%的份额。
1990年,上海家化(29.41,-0.66,-2.19%,吧)与庄臣合资,“美加净”商标被搁置。
上海家化于1994年出5亿元收回美加净商标,但已失去了宝贵时机。
2 中华牙膏:1994年初,联合利华取得上海牙膏厂的控股权,并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏,如今,中华牙膏在市场上的份额已少得可怜。
3 活力28:1996年,与德国美洁时公司合资后,双方规定的合资公司洗衣粉产量的50%使用“活力28”品牌的承诺没有兑现,前3年共投入1.84亿元用于“活力28”宣传的广告费用也成了一纸空文。
“活力28”这个知名品牌从人们的记忆中渐渐消失了。
4 南孚电池:自1999年9月起,通过数次转让,2003年,72%的股权落入吉列手中,吉列的金霸王电池进入**市场10年,市场占有率不及南孚的 10%。
而南孚被吉列控制后即退出海外市场,一半生产能力被闲置。
如今这一曾经占领了大半个**市场,**第一的电池品牌已经不属于民族品牌了。
5 乐百氏:2000年,乐百氏被达能公司收购,现在乐百氏品牌已基本退出市场。
此外,达能还在**收购了上海梅林(8.89,0.00,0.00%, 吧)正广和饮用水公司50%股权,汇源果汁22.18%股权。
还在乳业收购了蒙牛50%股权,光明20.01%股权。
这些企业都拥有**驰名商标,是行业的排头兵。
6 小护士:法国欧莱雅2003年收购小护士。
5年后的今天,小护士在市场上也几乎销声匿迹。
7 苏泊尔(12.89,-1.10,-7.86%,吧):苏泊尔品牌销售额占压力锅市场40%,评估品牌价值16.248亿元。
2006年8月,法国SEB(世界小家电头号品牌)获得苏泊尔控股权。
8 大宝:2008年7月30日,强生宣布完成对大宝的收购。
至此,**化妆品市场的竞争已形成外资主导的局面。
虽然还打着福建产什么的旗号,但股份并不在我们手上,而今真正属于我们自己的民族品牌也为数不多了。
不仅如此**许多民族品牌都大量的引入外资,为外资对我们民族企业的收购埋下隐患! 民族企业也需要一些精神,也许我们可以去参看一下**和韩国的企业。
二战后的**是百废待兴,索尼公司也是其中之一,当索尼开发出一款半导体收音机产品销往**时,当地的经销商说:“你们索尼没什么名气,但**人都知道我们的牌子,贴我们的牌子我能一下子给你10万美金的订单。
”当时索尼所有的流动资产也没有这么多。
但创始人盛田昭夫经过认真考虑,拒绝了这个要求。
二三十年过去以后,人家问盛田昭夫你在商业史上、你在索尼发展史上最好的商业决策是什么?他说我最好的商业决策就是拒绝10万美元的订单,从而树立了索尼的品牌。
在这里,我们似乎可以看到**人那种执着的精神,这是一种民族气节,做品牌,也必须有一种精神在里面。
韩国三星更是让我们佩服,三星以前是生产电视机等中低端电器产品的,亚洲金融危机的时候,公司陷入巨亏,债务竟然高达200亿美元,但三星公司并没有因此放弃,他们同样拒绝了很过跨国公司的并购要求,而是咬紧牙关,成功进行了公司转型,以高科技数码产品为主要产品,实现了公司的跨越式发展。
**企业的品牌之路,刚走了20多年,而且仅仅是这10年才开始有了品牌意识。
**的企业要走出去,必须是品牌走出去,文化走出去。
为什么俄罗斯大肆驱赶中...
现在**和德国谁的实力更强一些
先看世界2000强企业数据:http://wiki.mbalib.com/wiki/2015%E5%B9%B4%E3%80%8A%E7%A6%8F%E5%B8%83%E6%96%AF%E3%80%8B%E5%85%A8%E7%90%83%E4%B8%8A%E5%B8%82%E5%85%AC%E5%8F%B82000%E5%BC%BA(福布斯仅仅只统计上市公司)** vs 欧洲**:222家英国:95家法国:62家德国:53家结果显示:先看**:2015 福布斯世界2000强,**企业有222个,结果亏损的只有12个。
分别是:索尼/SonyJX控股公司/JX Holdings关西电力/Kansai Electric Power中部电力/Chubu Electric Power东京电力/Tokyo Electric Power出光兴产公司/Idemitsu Kosan九州电力/Kyushu Electric Power夏普/Sharp科斯莫石油/Cosmo Oil东燃通用石油公司/TonenGeneral Sekiyu昭和壳牌石油公司/Showa Shell Sekiyu北海道电力/Hokkaido Electric Power其他211个**企业全部盈利。
**盈利企业占了百分之95以上。
**的东丽,发那科,安川电机,三菱UFJ银行,电装,丰田,本田,马自达,日产,NTT,三井物产,三菱商事,武田制药,三菱电机,新日铁,资生堂,软银,丸红商社,山琦马扎克,欧姆龙,富士重工,三井住友金融集团,日立,瑞惠金融集团,佳能,伊藤忠商事,野村证券,普利司通,三菱重工,味之素,大金工业,京瓷,旭化成,村田制作所,安斯泰来,理光,久保田,小松制作所,立邦,TDK,三菱化学,花王等等。
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200多个上了榜单的盈利企业(**还有无数中小企业,支撑**的经济,科技)**僵尸企业怎么可能盈利呢?200多个**企业一定都财务造假了,一定是这样的!然后来看德国:德国世界2000强企业只有有53个,亏损的有4个,分别是:意昂集团/E.ON巴登-符腾堡能源公司/EnBW-Energie Baden萨尔茨基特公司/Salzgitter苏扎克糖业/Südzucker结论是:德国,**完全不是一个等级的。
总得来说,从经济规模,企业力量来看。
拿德国比**,简直就是对**的侮辱。
**放在欧洲绝对是妥妥的欧洲第一大国。
**有150年以上企业**有20000家,全球第一。
德国有4000家,完全不是一个等级。
统计企业越多,**越厉害。
**的海外资产连续23年全球第一。
是德国的10倍,完全不是一个等级。
我会告诉你:在海外还有一个隐性的超级**?我会告诉你**摩根士丹利,**寿险公司,**电信公司斯普林特(Sprint);**烟草,威士忌品牌beam等等知名**企业,**都是股东,更别说全球布局了。
在日黑盯着**国内的GDP的时候,**连续23年海外资产世界第一,是德国的100多倍。
小**二十四年连续成为世界第一大债权国。
在日黑盯着**几个亏损未转型完成的企业的时候,**2015海外投资并购创了纪录!真以为**就是靠索尼,佳能,尼康,东芝这样的企业?三井物产,丸红商社,三菱商社,伊藤忠商社,野村贸易 ,以及庞大的**中小企业,这些才是**的根基。
(建议各位日黑去查查三井商社是干什么的,用英文查,不然以为我在说货币战争这样的玩意儿)。
三井物产,丸红商社,三菱商社就是西方的高盛,美林,但比高盛,美林的业务 展开
2017年上半年**并购交易额环比降多少?
8月24日,某机构发布的报告《2017年上半年**企业并购年中回顾与前瞻》显示,2017年前6个月,**并购活动交易总额达到2830亿美元,低于2016年下半年的3550亿美元,环比下滑约20%。
三大主要子版块(战略、财务和海外并购)的交易总额均出现下降。
尽管**企业海外并购交易的总金额下降了13%,交易数量却增长了8%。
“由于缺乏引人瞩目的巨型交易,并购活动的交易总额明显受到影响。
然而,海外交易的数量创下历史新高,这表明拥有强大战略理由的交易仍然受到市场欢迎。
”该机构合伙人接受采访时表示,2017年上半年,超过10亿美元的交易仅有10宗,而2016年下半年超过10亿美元的交易有15宗。
入境并购方面,尽管与海外并购相比规模小得多,但仍创下了两年来的新高,这主要归因于多笔较大规模的交易以及来自**的投资增长。
就不同行业的战略交易而言,房地产业的并购交易达到了三年来的新高,这主要归因于涉及万科地产的两笔巨型交易,总价值达到了180亿美元。
科技行业的并购交易也略有反弹。
**企业海外并购的总金额下跌了13%,这主要归因于巨型交易数量的减少。
2017年上半年仅有15宗巨型交易,而2016年下半年则有23宗。
纵观海外投资的三大主要子版块(国有企业、私有企业和财务投资者),交易数量均得以保持或有所增长。
拥有明确战略理由的交易继续受到青睐:技术行业的交易数量处于领先地位。
预计2017年下半年的并购交易活动将出现轻微放缓。
然而,整体并购活动将依然保持强劲,2018年应该会实现进一步增长。
近日颁布了针对海外投资的新规,明确了对海外投资监管的鼓励、限制和禁止范围。
总体而言,不完全依赖人民币资金的投资者将获得优势。
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为什么企业国际化
企业国际化经营 什么是企业国际化经营? 企业的国际化经营,是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润,而突破一个国家的界限,在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。
企业国际化的动因 不同的企业走向国际化的具体原因千差万别,出于各自不同的考虑,受到各种不同因素的驱使。
但是,无论出于何种原因,企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑,即为了寻求更大范围的竞争优势。
企业国际化的动因包括三个: (一)为现有的产品和服务寻找新的顾客。
企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场,在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。
随着经济全球化的发展,不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向,这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。
(二)寻找低成本的资源。
企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源,以降低生产成本,获得低成本优势。
可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。
(三)打造核心竞争力。
核心竞争力是企业竞争优势的源泉,是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。
企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场,可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验,积累对顾客需求的认识,由此打造出更强的核心竞争力。
企业国际化经营环境分析 企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。
国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的,包括**治法律因素、经济因素和社会文化因素。
所以,企业在国际化经营过程中,必须对环境变量给予更加充分的重视,要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。
(一)**治法律因素。
国际化经营中涉及的**治法律因素主要包含: 1.**治制度; 2.国家安全; 3.商品检验法规; 4.劳工法案; 5.知识产品保护。
(二)经济因素。
需要特别予以重视的经济因素包括: 1.经济体制; 2.经济发展水平; 3.经济稳定性; 4.汇率变化; 5.税收**策; 6.通货膨胀率。
(三)社会文化因素。
每一个国家都有自己的社会文化。
民族文化是一个国家的居民共有的价值观,这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。
民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大?研究表明,民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。
从这个意义上说,从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化,并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。
在国际化进程中,企业面对的主要挑战是,如何在不同国家的多样化的社会文化环境中,制定并实施有效的国际化战略。
国际化经营战略选择 企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容:一是本公司的国际化战略;二是选择适当的国际市场进入方式。
(一)国际化战略。
企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划,是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道,不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。
企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程,决定企业国际化的未来发展态势。
企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。
1.本国中心战略。
在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略,其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动,获得竞争优势。
这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调,管理模式高度集中,经营决策权由母公司控制。
这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出,缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。
2.多国中心战略。
在统一的经营原则和目标的指导下,按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。
母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解,对海外子公司实施目标控制和财务监督;海外的子公司拥有较大的经营决策权,可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。
这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好,市场反应速度快,缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。
3.全球中心战略。
全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场,在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。
采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来,通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。
这种战略既考虑到东道国的具体需求差异,又可以顾及跨国公司的整体利益,已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。
但是这种战略也有缺陷,对企业管理水平的要求高,管理资金投入大。
(二)进入国际市场的方式。
企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。
每一种方式都有自己的优缺点,选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。
国际企业全球化战略的种类 国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。
从初始阶段到完全的国际化经营阶段,国际企业的经营战略可以归纳为以下四种:产品出口战略;契约协议战略;对外直接投资战略;国际战略联盟。
这四种战略表现了国际企...
跨国并购的材料,案例
**化工集团跨国并购之道战略为本,成在能力——**化工集团跨国并购之道柯银斌 北京大学企业管理案例研究中心研究一部主任康荣平 **社会科学院世界经济与**治研究所研究员刘颖悟 北京大学企业管理案例研究中心副主任2006年,**化工集团密集地进行了三次跨国并购,均获巨大成功。
与一些**企业国际化遭遇暗礁相比,**化工国际化成功的逻辑在于:早期国际化经营的历练是“基因”,国内并购重组活动是“基础”,与一流专业服务机构合作是“基本”**化工集团公司在“化工新材料”战略定位的指导下,制订了多层次的国际化经营战略,并在2006年成功实施对三家外国企业的全资并购,目标公司均是技术和市场“双领先”的著名大集团下属的公司/业务,其技术资源和管理资源与**化工的生产资源和市场资源形成了互补的协同效应。
三起跨国并购有许多值得回味的地方——例如基于机遇、特性和现实的战略设计,多层面、充分的战略准备,对不同层次战略时机的把握艺术,以及在交易前进行的文化融合等等。
战略定位、互补和准备成立之初,**化工的总体战略定位是“老化工,新材料”,即传承几代化工人的基业,在重组改造国有化工企业的过程中发展化工新材料,并适当向上下游延伸,在化学工业关键领域和重要行业体现控制力、影响力和带动力。
明晰的战略定位“老化工,新材料”的战略定位将“化工新材料”作为主营业务范围,并强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力(拥有自主知识产权,掌握关键核心技术)、影响力(在若干细分市场占据主导地位)和带动力(带动下游产业及**整个化学工业)。
此外,这种战略目标重视并购重组与改造的战略功能,拥有“适当向上下游延伸”的战略弹性。
BLOCK**化工2006年的三起跨国并购**化工成立于2004年5月,是经**批准,在蓝星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的国有大型企业,以化工新材料和特种化学品为主营业务,任建新担任总经理。
**化工拥有生产经营企业l18家,24家科研院所,10多家上市公司。
3年来**化工销售收入平均增长91%,利润增长72%,2007年资产规模、销售收入已超过1000亿元。
2006年的一年内,**化工完成了三起跨国并购,并且顺利运营至今,这在**企业实践中是唯一的。
这三起并购分别为:2006年1月、4月和10月先后完成法国安迪苏公司(Adisseo)、澳大利亚凯诺斯公司(Qenos)和法国罗地亚公司(Rhodia)有机硅和硫化物业务100%股权的收购。
符合战略定位、基于互补的协同在并购理论中,协同效应被认为是关键因素。
**化工的跨国并购同样非常重视协同效应。
首先,目标公司的主要业务符合并购方的战略定位,被并购企业的业务都属于**化工“化工新材料”的业务范围。
其次,目标公司的核心技术是**企业尚未掌握的。
比如安迪苏公司拥有蛋氨酸授权专利技术398项(申请专利755项),罗地亚公司拥有有机硅授权专利技术201项(申请专利521项)。
再次,目标公司的主要产品在**市场有发展前景。
比如蛋氨酸是主要的动物营养饲料添加剂,**作为世界第二大饲料生产国,市场需求巨大,并拥有10%的年增长率。
再如有机硅产品及下游深加工产品在**市场有着良好的现实需求和发展前景。
目标公司:技术与市场都处于领先地位与其它**企业并购标的大多数处于亏损或衰退期不同,**化工并购的三个目标公司都拥有较高的技术地位和市场地位。
比如安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业,市场占有率达到29%。
维生素业务全球排名第三,市场占有率约21%。
生物酶业务全球排名第四,市场占有率为9%。
凯诺斯公司的管理能力堪称业界一流,其实施的安全、环保、健康的管理系统(SHE)处于世界领先行列。
目前,**化工正将其SHE系统转移到集团所属国内企业进行推广。
精心设计的并购方案与过程首先,三起跨国并购都是100%拥有公司股权和业务控制权,而没有采取与原有股东或业务控制方合资经营的方式。
这种全资方式为并购后的公司治理和经营管理奠定了坚实的基础。
例如,**化工完全控制董事会,不仅保证其发展战略在海外企业和全球市场的贯彻和执行,还为原企业高层管理人员进入董事会提供了机会,这在并购之前是难以实现的;以全资拥有的海外企业为“根据地”,在全球市场上再度进行企业并购,进一步巩固和扩大**化工的影响力和控制力;把海外企业拥有的技术和管理资源转移到**市场下整合,提升**化工的整体组织能力,为进入“世界500强”战略目标的实现奠定基础。
第二,并购方与目标公司互派高层管理人员,突破了跨国并购管理整合的传统模式。
在传统的并购整合模式中,并购方一旦取得100%的公司股权和业务控制权,常常会派出较多的管理人员担任高级管理职务,而原高层人员则纷纷离职。
**化工突破了这种模式,只委派少量管理人员进入目标公司,主要担任副职,原高层人员位置基本不变(只有安迪苏的CEO更换为原COO),有些人员的职位还得以提升(例如进入董事会)。
德鲁克曾提出一个检验并购成功的准则:被并...
跨国公司跨国兼并的案例
战略1: 在靠近高端战略矿产资源储备的地区布置自己的生产制造基地 目前,宝钢在巴西和世界最大的钢铁矿石公司巴西国有铝厂成立了合资公司,在当地建立了规模达80亿美元的工厂。
这为宝钢在**和当地的高端扁钢生产提供了丰富的高档铁矿资源。
战略2:在海外建立基地和立足点,目的是为了将来更大规模地收购海外石油和天然气资源 **化工进出口公司出资1亿500万美元收购了阿拉伯联合酋长国的部分天然气资源。
这是**第一次在海外收购石油和天然气资源。
战略3:为国内相关行业的发展减少资源成本、稳固重要资源的供应 为了满足**对于铜矿资源的需要,**有色金属集团公司将购买外国一些铜矿企业的股份。
这种收购行为将为国内一些重要行业提供充足稳定、价格合理的铜矿资源。
**有色金属公司最近策划将收购的股票上市。
技术战略 战略4:利用投资来推动销售 东方通信公司(Eastcom)是上海一家电信设备制造企业。
最近,东方通信收购了已经在纳斯达克上市的加州Interw**e公司19%的股份。
Interw**e主要从事GSM/GPRS网络设备生产和提供系统解决方案。
作为合约的一部分,Interw**e每年将向东信采购价值2500万美元的设备。
战略5:纵向整合产品技术的高科技部分和零配件部分 广东美的集团出资2000万美元购买了**三洋电器公司(Sanyo Electric)的微波炉业务,并将这部分业务的相关工作人员和设备转移到了公司的**生产基地。
战略6:收购世界级的研发机构 京东方是一家国有企业,2002年的收入达到了91.1亿人民币。
京东方出资3080万美元收购了韩国现代集团全资子公司现代显示技术株式会社。
现代显示技术株式会社生产TFT-LCD显示屏,产品主要用于笔记本、台式电脑和电视机。
京东方收购了现代显示技术株式会社以后,成为了世界第9大TFT-LCD显示屏生产商。
这是**自1949年以来最大的一笔向外收购。
战略7:收购外国高科技品牌,用它来主打国内市场 上海电气集团(SEC)是**最大的设计、制造和销售电力设备和机械设备的公司。
上海电气斥资2300万美元收购了**著名的印刷机械厂商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色打印设备与技术。
上海电气现在控股了这家**公司,它将在**市场上继续使用AIC这个品牌。
战略8:收购外国研发机构,目的是为了在全球推出产品 华为科技正在印度的班加罗尔市建立一个新的研发中心。
它在印度当地雇佣了1500名员工。
华为同时斥资5亿美元在墨西哥建立了生产中心。
产品战略 战略9:在一些关键的外国市场收购破产或经营不善的小公司 华意集团最近收购了**Moltech电力系统公司。
总部位于佛罗里达州的Moltech是一家生产蓄电池的公司,根据**《破产法》第11章被廉价拍卖。
华意集团将在**、英国和墨西哥等市场上继续运营Moltech公司。
战略10:用本地化生产来占领区域市场 海信集团收购了韩国大宇集团在南非的厂房,购买了先进的生产设备,建成了生产流水线,大大增强了生产能力。
战略11:收购一个制造基地,作为立足点,支持**在**的进一步收购行动 浙江万向集团公司是一家汽车配件供应商,产品行销40多个国家,是**500强企业之一。
万向收购了**UAI公司的大部分股份,成为了该公司最大股东。
总部位于**芝加哥地UAI公司主要制造与销售制动器和零部件等系列产品,是**维修市场此类产品的主要供应商之一。
浙江万向集团与UAI的董事会组成了联合主席团。
公司在伊利诺州埃尔金市建立了万向**基金,基金主要为UAI的客户和其他**汽车配件公司在**寻找原材料和零配件,同时也为**企业在**寻找兼并和收购的机会。
品牌战略 战略12:逐步扩大品牌在国际市场的份额,以达到提升品牌在国内市场价值的目的 海尔集团是**青岛的一家知名的家电制造企业。
2001年,海尔与**当地经验丰富的家电经销商Mike Jemal合作,成立了海尔**公司,专门在**销售海尔冰箱、空调和其他家电。
海尔**还在南卡罗来纳州建立了制造工厂,保证产品的零售供应。
海尔**公司目前已经在**的小型空调和冰箱市场上占领了很高的市场份额。
公司在**市场的品牌提升,使海尔在**国内市场面对全球家电企业的激烈竞争时,在品牌和渠道技巧上更具有竞争力。
海尔公司的CEO张瑞敏说,为了在国内市场取得胜利,你必须在国外市场取得胜利。
战略13:在进入新市场时,尽量使自己的产品设计本地化 海尔集团2001年出资700万美元收购了意大利冰箱制造商Menghetti。
海尔希望通过在当地拥有自己的生产基地来打入欧洲市场。
Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都拥有自己的设计中心,海尔通过收购Menghetti可以使自己的产品设计更加本地化。
战略14:运用**化的管理,针对不同的细分市场采取多品牌组合(Multi-brand Portfolio)的战略 广州珠江钢琴厂通过在加利福尼亚州建立办事处和设计中心进入了**市场。
珠江钢琴厂雇用了**管理团队和技术支持人员,他们在**市场上针对不同的细分市场运用了多品牌组合的战略。
他们在保留了珠江商标的同时,新增了具有**现代家具设计风格的Herman...