**企业管理
一、**文化的渊源 **一位企业家曾说过,**在和**的国际竞争中之所以失败,其根本原因是**文化和**文化不同,也就是说商场上的胜负可以看作是文化竞争的结果。
**是典型的西方文化,而**是典型的东方文化,这里自然有着巨大的差异,由于文化是一个比较复杂的问题,对于文化的定义自然有着许多种说法,这里我们不去讨论。
我们可以肯定地认为,**的文化是一个近乎**式的文化,它**的来源十分复杂。
其中主要的有这样几个:儒教、道教、佛教和神教,但是**对个人**信仰是没有什么规定的,一个人可以同时信仰几个**。
这就给我们一个启示:**由于这种信仰的自由,他完全可以吸收各种**中有用的东西或者说将各种**中对人类发展有用的精华吸收为己有,同时又可以摒弃各种不利于自身发展的糟粕,这无疑是一种良好的学习传统。
儒家文化起源于**春秋战国时代,经过2000多年的演变成为一个博大精深的文化体系,它的中心概念是仁、义、礼、智、信,强调天命和做人的道理。
虽然它的空间范围是以家为中心的,但更重要的是它把国也当成家来思考。
然而,**人却把这一概念进行了延伸和升华,把家变为企业和组织,原来的一套儒家理论就变成了企业发展凝聚力的文化基础。
因此,在**,对企业的忠诚就甚于**人对家的忠诚,**人对世界的观点具有一种禅的味道,他们把无物的空间看作是有物的。
巴斯克和艾索思在他们的《**的管理艺术》一书中就谈到**人和西方人在这一点上的本质区别:“在一处禅院中,园中有几块大石头立在鹅卵石堆成的小池塘中,西方人看到的是石头,**人却习于注意石头所形成的空间。
”他们非常欣赏老子“水”的学说,讲究以柔克刚,认为水是一种境界,当他们遇到阻碍的时候,他们认为“最好的办法不是把阻碍炸掉,而是悄悄在周围找出一条路来,让水可以自行缓缓流泻。
”在西方人看来如果不是白的就是黑的,而**人却可以接受是灰的。
这些都说明了**人对待世界和对待人的一种很特殊的世界观,这是他们大和文化的特征,是一个接受了世界文化之后又进行了吸收和消化所形成的优秀的民族文化。
在这个文化的基础上形成了**企业特有的企业文化,这一企业文化成为**在世界市场上叱咤风云的锐利武器。
二、**文化的成因 **的企业文化主要是由这样一些原因形成的:首先,**是单一民族的社会,结构是同质的,具有国民意识和行为趋于同一的民族习惯。
其次,是长期受到东方文化的熏陶,有一种和现代企业文化一脉相承的传统文化基础。
第三,**在第二次世界大战后的改革为**企业文化发展创造了一个有利的环境。
第四,**的社会文化的恩耻观,强化了从业人员对集体的“一体感”,为孕育**的企业文化提供了良好的土壤。
第五,**善于吸收世界各民族的优秀的文化,把这些文化的优良特征融于一体,形成了既有原则又有信条和精神的企业文化。
第六,依靠企业自身的努力长期坚持身体力行、潜移默化,经历了一个相当长的时期才逐步形成。
三、**文化的特征 **的企业文化主要有这样的一些特征:1、现代文明和**传统文化交融。
不论是东方的传统还是西方的现代,只要是有利于我的就“拿来”。
在**的企业文化中,体现了集团意识和思想上的“和”“忍”“信”等观念。
2、企业的家族化。
**把家的概念推广为企业和组织,强调企业是一个大家庭,雇员和管理人员之间是有一种亲属式的团结,在企业的决策方面采用的是禀议制,征求各级管理人员意见,以保证群体的亲和感。
3、重视培养员工对企业的忠诚感。
企业除了对职工进行技术、业务方面的培训外,还十分重视对员工的精神方面的培养,使员工牢牢地树立集体共荣、献身企业的观念,把企业置于自己行为的最高位置。
4、加强企业内部的凝聚力。
采用各种制度来加强员工的集体观念,使员工有一种归属感。
5、充分发挥群体的优势,提倡企业内部的竞争是一种为企业出力的竞争,鼓励员工在企业中提出包括技术革新的各种意见和建议,提倡一致对外。
四、**的企业管理体系的三大支柱 **企业是在60、70年代经济高速发展时期迅速地发展壮大起来的,他们的发展壮大不仅有经济的原因,还有社会的原因,其中也有当时的国际形式带来的好机遇。
欧美是十分突出各人作用的,以理性的思维考虑一切问题,往往是六亲不认。
而**人恰恰相反,他们突出的是群体的作用,以“和“为“贵”,这种思想来源于**的儒家学说。
在**,企业经营就是以此作为其理论的依据。
**的管理,如果探究其理论,除了上述的这些东方文化体系外,几乎找不到其他的管理理论基础。
他们主要偏重于管理的方法、管理的体制和管理的技巧等方面,一句话,他们主要以实用为主。
虽然这一策略和**特有的大和文化相结合是一个比较完美的管理体系,但它也并非没有缺陷,这虽是**人的一个天才发现,但如果偏执于这一发明的话就会给他们带来不良的后果。
**的企业与**企业的区别
展开全部 市场的特征就是金钱至上、效益第一、自由竞争。
**企业基本能把前两点表现的淋漓尽致! 最后一点自由竞争的话,基本很多产业被垄断!不解释! **的企业制度有三个与众不同特点,一是终身雇用制,二是年功序列制,三是企业工会。
现在的**年轻人都很西化,他们中大多数都不愿意一辈子呆在一个企业工作,这就促使**企业的终身雇佣制逐渐衰落。
而社会老龄化、妇女再就业等都已成为导致企业管理改革的重要原因。
从**企业人事管理思想特征来看,多少带有一些人性化特征的色彩。
具体反映为**企业是在文化理念的规范下激励集体共同富裕的协调行动来实现企业追求效益的目的。
企业的人事管理也主要以配合职工追求自我实现的愿望为中心进行展开。
具体表现为,在组织构造上注重成员人际关系的和谐性;在组织内信息沟通上重视上下级沟通的双向性;在组织人员招聘上重视应聘者的发展性;在职工的业绩考核上强调把握职工的综合性。
**人的家族意识比较强。
在企业当中职工也往往“以厂为家”。
比如,**的职工一般都把公司称为“家”,甚至在日语中“家”是公司的代名词。
这种家族观念反映到企业的组织构成上,就使得组织结构具有“家庭化”,论资排辈:注重组织成员的年龄结构的“长幼”关系。
在组织中的负责人与其说是干部,倒不如说是“兄长”。
由于重视人际关系的和谐,提倡团队精神,所以职工在组织内的“参**议**”意识比较强。
当然,工作是大家干的,因而每个成员对该组织均负有“连带责任”。
在对职工安排工作时,主张“先有人后有事”,职务的职责范围分工因人而异。
随着职工业务能力的提高,职工的业务职责范围也不断地扩大。
...
日企里的 部门结构组织 用日语怎么说
组织结构概述 市场交易的内部化,客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织,以防止由于行**协调机制无效而造成的资源配置不合理。
企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法,而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变,灵活掌握。
权变理论将企业看作是一个开放的系统,究竟应采用何种组织结构,应视企业具体情况而定,不可能有普遍适用的结构模式。
赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素,将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制(又称事业部制)四种类型。
但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进,传统组织结构遭遇了越来越多的挑战,这种挑战不仅来自于管理理论研究领域,也同样来自于管理的实践。
1 传统组织理论的分析 1.1 古典组织理论分析 古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行**管理理论和由马克斯?韦伯发展起来的官僚模型理论。
古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。
泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽,其组织理论思想主要有:设置计划部门,实行职能制,和实行例外原则。
法约尔的行**管理理论中的主要组织理论有:①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能,②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则,③提出了建立层级组织的管理幅度概念,④研究了企业职能机构的设置,构建了直线职能制的组织结构形式,和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。
“组织理论之父”马克斯?韦伯是德国著名的社会学家和组织学家,他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行**组织体系”。
马克斯?韦伯认为组织结构应该是“科层结构”,并且认为官僚组织是理想的组织模式。
马克斯?韦伯认为,法定的权威是构建组织的基石;人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础,缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标;合法的权威基础有三种纯粹形式:合理基础、传统基础与神授基础,但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。
古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究,这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。
所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。
古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的,这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。
1.2 新古典组织理论分析 新古典组织理论以科层结构为基础,同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。
新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上,相对地主张分权,使组织成员能更多地参与决策以提高积极性;从组织形式看,倾向于扁平形的组织结构,主张部门化。
新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论,因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学,而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。
新古典组织理论广泛地接受了古典组织理论的观点,但强调社会集团对组织效率的重要性,并对古典组织理论的一些主要缺陷进行了重要的修改。
新古典组织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用,开始了对组织成员的行为的深入研究,其中最值得关注的研究活动是以梅奥为首进行的霍桑实验。
该实验得出的结论是:职工是“社会人”而非“经济人”, 企业中存在着“非正式组织”,新型的领导能力在于提高职工的满足度,存在霍桑效应等。
新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括:①马斯洛的需求层次理论,②赫茨伯格的双因素理论,③麦克莱兰的激励需求理论,④麦格雷戈的“X理论-Y理论”,和⑤波特和劳勒合作提出的波特-劳勒模式。
1.3 其它传统组织理论分析 除了古典组织理论与新古典组织理论以外,在组织研究领域占有重要地位的一些理论还有:系统理论、全体生态理论、资源依赖理论、新制度组织理论与交易费用理论。
20世纪60年代随着系统理论的发展,组织理论也开始走向了系统分析的道路。
系统组织理论严格说来并不是一个单一的理论,而是三个理论学派的总称,它们是20世纪30年代发展起来的社会系统学派与20世纪60年代产生的社会技术学派和权变系统理论。
它们有一个共同点,就是都将企业组织看作是一个系统,因而将它们统称为系统理论。
社会系统学派从社会学的观点来研究组织,把企业组织中人们的相互关系看作是一种协作的社会系统,其创始人是切斯特?巴纳德;切斯特?巴纳德认为,组织是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统,是一种协作系统,组织处于特定的环境之中,组织不仅有正式组织还有非正式组织。
社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的,该学派的主要代表人物是特里斯特;社会技术系统学派认为,组织既是一个社会系统,又是一个技术系统,并非常强调技术系统的重要性,认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。
在系统理论中阵容强大、影响最为深远...
日资企业的**人都是如何称呼这些职位
不太清楚你说的“船务文员”具体做什么工作,如果只是办公室内文件处理,那就是“事务员(じむいん)”如果工作内容是有关船员的相关业务(如代办各种执照,制作船员手册,航行报告书等,或是船舶登记,证书更新,船籍证交收,以及相关涉及海运,造船,港口运输等)就是“海士代理士”。
企业组织结构有哪些特点
展开全部1、工作专业化 20世纪初,亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。
他的做法是,给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反覆地进行同一种操作,福特利用技能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。
我公司组织结构参考示意图们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲,工作活动的一部分,而不是全部活动。
20世纪40年代后期,工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为,这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中,有些工作需要技能很高的员工来完成,有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤,那么,就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能,而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果,除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外,员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高,而工资一般是反映一个人最高的技能水平的,因此,付给高技能员工高薪,却让他们做简单的工作,这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化,管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。
通过重覆性的工作,员工的技能会有所提高,在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。
同样重要的是,从组织角度来看,实行工作专门化,有利于提高组织的培训效率。
挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易,成本也较低。
对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。
例如,如果让一个员工去生产一整架飞机,波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后,通过鼓励专门领域中进行发明创造,改进机器,工作专门化有助于提高效率和生产率。
组织结构示例(4) 20世纪50年代以前,管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源,或许他们是正确的,因为那时工作专门化的应用尚不够广泛,只要引入它,几乎总是能提高生产率。
但到了60年代以后,越来越多的证据表明,好事做过了头就成了坏事。
在某些工作领域,达到了这样一个顶点:由于工作专门化,人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势. 现在,大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时,也不认为它还是提高生产率的不竭之源。
他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用,以及使用过头可能带来的问题。
例如,在麦当劳快餐店,管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。
大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。
但是,像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容,降低工作专门化程度而获得了成功。
2、部门化 一旦通过工作专门化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。
工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。
制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。
当然,根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。
只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。
一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。
这种职能分组法的主要优点在于,把同类专家集中在一起,能够提高工作效率。
职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中,来实现规模经济。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化,例如,在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中,其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下,这位副总裁是本领域的专家,对与他的生产线有关的一切问题负责,每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。
这种分组方法的主要优点在于:提高产品绩效的稳定性,因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。
如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关,每一种服务活动就可以自然地进行分工。
比如,一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等,每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下,提供一系列服务项目。
还有一种部门化方法,即根据地域来进行部门划分。
例如,就营销工作来说,根据地域,可分为东、西、南、北4个区域,分片负责。
实际上,每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。
如果一个公司的顾客分布地域较宽,这种部门化方法就有其独...
传统企业组织结构的主要形式有哪些
传统的企业组织形式主要有直线制.职能式.直线—职能式.事业部制.矩阵制等。
直线职能组织结构是最传统和古老的组织结构形式,许多企业开创时所采用的就是这种形式。
在职能式组织结构中,组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。
直线—职能式组织形式它以直线制为基础,在各级行**领导下,设置相应的职能部门,即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。
事业部制又称联合分权制.产品部式或战略经营单位。
这是被欧美.**的许多大型企业广为采用的典型组织形式。
矩阵结构是对直线—职能式机构的一种发展,是在原来的直线—职能式垂直形态组织系统的基础上,再建立一套横向的领导系统。
海尔企业组织结构图
海尔集团创立于1984年,19年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。
2003年,海尔全球营业额实现806亿元。
2003年,海尔蝉联**最有价值品牌第一名。
2004年1月31日,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,**海尔唯一入选,排在第95位。
排行榜上,可口可乐荣登榜首,麦当劳排名第二,诺基亚排名第三。
海尔集团坚持全面实施国际化战略,已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个,工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。
在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右;在海外市场,海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、**前10大连锁店。
在**、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。
海外工厂全线运营。
随着海尔国际化战略的推进,海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展,2002年1月8日和2月20日分别与**三洋公司和**声宝集团建立竞合关系,实现优势互补、资源共享、双赢发展。
2002年3月4日,海尔在**纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部,此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段,说明海尔已经在**树立起本土化的名牌形象。
2003年8月20日,海尔霓虹灯广告在**东京银座四丁目这一黄金地段点亮,这是**企业第一个在东京银座竖起的广告牌,也成为**企业在海外影响力上升的标志。
海尔在海外美誉日渐扩大:据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示,按公司销量统计,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五,按品牌销量统计,海尔跃升全球第二大白色家电品牌。
2003年1月,英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单,海尔雄居**最受尊敬企业第一名。
1999年12月7日,英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”,张瑞敏荣居第26位。
2003年8月**《财富》杂志分别选出“**及**以外全球25位最杰出商界领袖”,在“**以外全球25位最杰出商界领袖”中,海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
为应对网络经济和加入WTO的挑战,海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造,以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动,加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。
业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源,目前,海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。
2002年海尔创造新的资源,在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。
2003年,海尔获准主持制定四项国家标准,标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。
海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价,目前,海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库,成为全球商学院的通用教材。
海尔的发展主题是速度、创新、SBU,三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU。
海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强,并在此基础上向该领域的顶峰冲击。
组织结构的发现趋势
展开全部高效的企业组织结构是实施企业经营战略的基础和保证。
著名的管理大师彼得·杜拉克(Peter Drucker)称“合理的组织结构是企业的效率之源”。
当前世界企业组织结构“四化”的发展趋势如下:一、扁平化扁平化是指减少组织的中间层次,压缩行**人员规模,增大管理幅度,促进信息的传递与沟通。
以往企业纵高型组织结构有其合理性,也曾发挥过重要作用,但其等级森严、层次过多、内部信息流通过慢,企业面临市场变化缺少灵活性等弊端,使扁平化成为企业组织结构变革的必然趋势。
**的戴尔公司在竞争白热化的PC领域靠扁平化的企业运行结构异**突起。
由于该公司几十个商业部门平行地分布在同一个层面上,信息在其中流通畅通无阻,各环节环环相扣,一有订单传到营运中心,营运中心就马上通知原材料供应商,原材料随即进入生产线,一下线又立即被装入集装箱运往销售点,从而大大缩短了产品上市的周期。
二、小型化企业组织规模小型化又被称为企业减肥。
通过减肥,企业可以增强活力,降低成本,提升自身的核心竞争力。
在日益复杂多变的信息时代,随着经营环境的剧变,大的企业集团普遍患上一种“大企业病”,表现为企业的精力和时间大都耗费在组织内的沟通、协调和规则制定上,组织成本飙升,而运行效率低下。
著名的惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会,不仅增加了成本,还限制了创新和延缓了决策。
仅仅为公司开发的第一代计算机软件起个名字,他们就用了九个委员会、近100个人讨论了近七个月之久。
按照交易费用经济学的原理,传统的金字塔式组织结构运行需要的巨额费用和它为企业带来的效益之间的对比,迫切要求打破这种体制。
正如**企业界流行的观点所说,组织规模庞大的企业就像巨大的爬行动物,体积太大,反映迟钝,移动和捕捉食物非常困难,而像哺乳动物那样的小型公司能够迅速调节自己对环境的适应性,提高自己的生存能力。
在这种思想的推动下,**企业纷纷对巨型的集团公司进行改造,以分散的利润中心制代替集中利润制。
资产经营、委托生产、业务外包等为企业小型化提供了实现的条件。
西方许多企业的规模正在向适度或精干的方向调整,世界上资产几十亿、上百亿美元的大公司也不再直接组织生产,而开始走委托生产之路。
例如,欧洲电子工程巨头ABB公司,将其数千种产品与服务部署在全世界50个作业区,每区设一个领导小组独立运作,其生产决策与总部之间没有直接隶属关系。
这些小公司规模随小,却利润惊人,是名副其实的“小巨人公司”。
三、弹性化弹性化是指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中,共同完成某个项目。
这种动态团体组织结构灵活便捷,打破了原有的部门界限,绕过原来的中间管理层次,直接面对客户和公司的终极目标,以群体和协作的优势赢得组织的高效率。
西方许多企业正在摒弃垂直式功能化的组织结构,而转向以“团队”为核心的过程化组织模式,其中最为突出的代表是著名的微软公司。
它的“团队化”组织能够快速反应,全力出击,在一个星期,甚至几天内就开发出客户指定的软件。
在"快鱼吃慢鱼"的软件行业,“团队化”组织为微软的行业霸主地位的奠定立下了赫赫战功,成为高新技术企业组织形式的楷模。
世界许多大型制造厂商纷纷通过建立战略联盟,用弹性化的合作方式发挥各自的专长,实现技术更新的加速、开发周期的缩短,从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。
四、虚拟化相对于实体组织,借助于互联网络发展起来的概念组织被称为"虚拟组织"。
这是20世纪90年代末出现的企业组织变革的全新内容。
它有两层含义:一是不具实体,但效率高、运行灵活的"概念"组织,在今天的生产经营中发挥着关键作用。
如康柏计算机公司就关闭了销售部的办公室,要求所有销售人员携带与公司综合数据库相通的微机奔赴各地从事销售工作。
企业的采购人员可以在家里或者飞机上完成订货,身在不同国家和地区的董事可以召开董事会,企业可以从网上下载万里之外的研发人员设计好的图纸。
**、加拿大等国的大型跨国公司的科技人员目前在家办公的人数已达40%以上,组织形式开始脱去以往庞大的外壳,转而虚拟化。
二是指"集合全部优势于一体"的新型经营观。
按照这种经营观,传统意义上的制造产品的组织已不覆存在。
因为进入20世纪90年代之后,虽然基于技术联系纽带而进行的纵向一体化并购浪潮仍在如火如荼地进行,但几乎没有一家大型企业的产品零部件完全由自己生产。
那种“只有自己生产的才最好、最可靠”的观念已经被抛弃。
起先,人们从传统组织实体论出发,分企业对产品的“自制”与“外包”。
随着“外包”零部件越来越多,“外包”在产品制造中的地位迅速上升,就这种产品制造而言的“实体组织”也越来越虚拟化了。
如**宏基集团生产的“渴望”多媒体家用电脑,其产品概念、软件界面、装机程序到营销策划,是由**宏基负责的;机械与电子设计则由**公司支援;电视...