精益管理2要素是什么啊?
精益管理2要素:1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。
2.“益”——多产出经济效益,实现企业升级的目标。
更加,精益求精。
实现精益化管理工作,首先要了解维修精益化管理工作的特征,维修精益化管理工作的主要特征可以提炼为“精、准、细、严”。
“精”是精心,精湛,精益求精;“准”是准确,具体,无误;“细”是注重细节,把工作做细致、做到位;“严”是严格,严谨,一丝不苟。
著名的事故链理论清晰的表明,事故的发生,往往看似偶然的、突然的、孤立的现象,其实是多方面工作不科学、不落实的综合反映,是管理不精、不准、不细、不严的必然结果,因此,实现精益化管理工作就要全面了解精益化管理工作的本质特征,管理者要勤于思考,勤于反思,勤于实践,要善于在维修精益化管理工作的主要特征中提炼适合于自身管理岗位的管理精髓,要善于结合自身管理工作将精益化管理工作赋予新的内涵、新的内容,并不断的在实践与总结中推陈出新,适应新的管理理念,适应新的发展需求,做好维修管理工作。
企业咨询认证网的论坛里有这样的帖子 不懂你可以去看看 里面还有好多咨询公司在线回答问题给他们自己做广告呢。
如何做精益管理?
多品种小批量,正是精益的用武之地。
象你们这种情况,首先画出PQ图,即产品-数量图。
根据20/80原则,肯定有少数但量大的品种,这些产品,一般根据拉动式生产,适当备成品库存;而生产模式则可以建流水线,提高效率,减少在制品库存,减少占地面积;如做得更好,可以用VMI的方式,拉动供应商按需供货,进一步减少原料库存;而对于量小品种多的产品,可以建立单元式生产,按定制化的方式接单,和大批生产产品族分开生产。
这对工人的的技术能力和管理员的能力要求会高些,当然,这种产品的利润也会高些。
以上两种方式,可能都会要调整原来的布局和员工考核方式;整体实施的思路,也要在价值流程图(VSM)分析后进行,然后根据VSM来找出改善点并实施。
后面实施的步骤就无法在这里细节一一说明了,如要实施,找个有经验的顾问吧。
精益管理项目是什么意思啊
1. 精益管理项目即用精益管理理念管理的项目,精益管理源自于精益生产(lean production),是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
2. 精益管理源于精益生产。
精益生产(LP—Lean Production)是**麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析,认为**丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
3. 参考资料:http://baike.baidu.com/link?url=F56g9i4SJFsv1gzTegDACwDcAG**dtOyZwe87zthewgQY-tnx7v5IQeVNBi5SN3vhLz2SGT9RTYjii2MuC5Y_a
精益管理的概念是什么?
一、什么是精益生产管理 天行健咨询指出精益生产管理,是一种以客户需求为拉动,以消除浪费和不断改善为核心,使公司以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期,从而显著提高公司适应市场万变的能力。
精益生产管理辅导公司就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
......二、精益生产管理的作用 ①降低公司库存 精益生产管理是一种追求无库存生产,或使库存降低到极小的生产系统。
降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本,而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。
有很多的公司在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味的要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没有降低反而急剧上升,于是就以此说,精益生产不适合我的行业、我的公司,这种误解是需要极力避免的。
②关注流程,提高总体效益 什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体的效益,而不是提高局部的部门的效益,为了公司的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜,所以,在精益生产管理辅导中,流程管理很重要。
流程管理好了,对整体的效益提高是相当大的。
③建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程,将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变客户的需要,这点对于精益生产辅导是很重要的。
④消除八大浪费 公司中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力,只有从根本上消除这些,那么公司就会快速发展起来了。
⑤全过程的高质量,一次做对 质量是制造出来的,而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。
因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。
精益生产公司要求做到低库存、无间断流程。
⑥顾客需求才生产 在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。
也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。
⑦标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将公司中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。
而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。
⑧尊重员工,给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为公司也为自己做得更好。
员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。
所以说,精益的公司雇佣的是“一整个人”,不精益的公司只雇佣了员工的“一双手”。
⑨满足顾客需要 满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。
公司要以实际行动来实践,尽管产品供不应求,在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。
⑩精益供应链 在精益公司中,供应商是公司长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,一荣俱荣、一损俱损。
遗憾的是,很多国内公司在实施精益生产咨询时,与这种精益理念背道而驰,为了达到“零库存”的目标,将库存全部推到了供应商那里,弄得供应商怨声载道: 你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增加。
精益生产的目标是降低整个供应链的库存。
不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的。
当你不断挤压盘剥你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。
?“自我反省”和“现地现物” “自我反省”的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进。
当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在公司内广泛传播从每个体验中学到的知识。
这与很多国内公司动不动就罚款的做法是完全不同的——绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问题的解决没有任何帮助。
?团队工作 在精益公司中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务,团队的力量是很强大的呢。
一个公司光靠老板和领导是不行的呢,一定要有自己强有力的团队。
**企业管理有哪些值得学习之处
**国情是人口密集度高但自然资源奇缺。
然而,却在二战结束后短短的30余年时间,从战争的废墟上,建立起当今世界第二大经济强国,这不能不说是世界经济发展史上的一个奇迹。
自上个世纪七、八十年代,**曾掀起过一股**企业热,**式经营在20世纪80年代风靡全球,其原因除了**经济在70年代初期的高速发展外,一个很重要的因素在于**企业中出现了人本主义管理理念,**企业管理模式的精髓是其人本主义。
**的企业管理制度仍然存在许多问题有待解决,比如管理模式问题,比如资金问题,家族企业问题等等,如何解决这些问题?总结了**企业管理的6大特点,姑且称这为**企业管理的六脉神剑:一、规范系统的人才培养机制。
**是高度重视教育的国家,重视企业内部教育培训不仅是**企业的经营特色,还作为国策以法律的形式固定下来,1958年**就制定了《职业训练法》。
**企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划,培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。
在**企业工作六个月后才敢称为正式员工,培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年,以使其达到熟练掌握的程度。
在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展,“多能工”就是**企业人才培养的有效成果,**企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质,开发管理人员的潜能,同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。
**企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起,一步一步提升,这就说明了**企业人才培养机制的重要性及有效性。
二、兼容并包的学习精神。
**是个爱好学习的国家,总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合,创造自己的东西,如唐朝时就向我们学习,学习我们的儒释道等大智慧,有了**文字、茶道、和服等;明治维新时向西方学习,有了自己的工业技术,后来发动侵略战争给**及亚洲国家带来了巨大危害;二战后向**及西方等学习,博采众长,结合到本国企业实际运作之中,形成了现在世界闻各的**管理模式等等。
三、严谨细致的工作作风。
**企业的管理非常严谨规范,有非常完善的企业管理制度、流程体系,**企业的执行力度非常强,他们有非常强的执行意识,尊重规则、遵守规则,从会长到基层员工都会严格执行公司制度,按照流程做事。
并且**企业的工作计划性非常强,每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
四、注重团队精神和整体利益 日方副总在谈及公司管理现状时说过的一句话至今令我难忘:“现在,公司的每个人都是警察。
发现了问题、出了问题就罚款,批评‘这个事你是怎末做的!’他们忘记了公司是个大家庭,缺少大家互相帮一把扶一把的态度。
可是工作得往前走啊!”他认为:公司管理不是警察管犯人,而是要创造环境、创造出让员工尽情发挥其能力的工作环境和条件。
五、注重实际效果,注重快速反应 合资公司成立之初,销售人员短缺,同时面临着尽快扩大销售规模的局面。
后来,得知有一国外同类企业在**业务不做了。
于是便采取灵活的**策,突破常规,留住了一大批那家公司的人才,实现了公司产品销售的快速增长。
六、高度敬业的职业态度。
**人的敬业精神举世闻名,工作绝对排在第一位,甚至有时还需要有献身精神,他们认为工作才是人生的本质和真正含义,他们崇尚忠诚与奉献。
所以他们把公司当成家,勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生,被人称作“工蜂”。
在日资企业经常看到**人加班到很晚,但第二天照样精神抖擞的上班工作。
与我们绝大多数国人不同,我们只把工作当成工作,是生活的一部分,他们把工作当成是神圣的使命,真正当成自己的事业在做,企业员工与老板一条心。
这是**企业与**企业的真正差距所在。
**人讲究忠诚与奉献,视公司为家等等,其实是因为企业有系统、完善的福利保障,能保证他们的职业生涯无忧,所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。
**企业的福利措施不但完善而且富有人性,比如员工入职时有迎新会,员工离职时有欢送会,让人来的时候有家的温暖、亲切感,离开的时候对公司留有怀念之情,**企业成本控制做的好的背景是**的资源极度匮乏,不允许他们去浪费,使**人从小就有勤俭节约的意识,**企业将浪费视为企业管理的天敌,以浪费为耻,所以总是想尽一切办法去杜绝浪费,如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法,**企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。
**企业在成本控制方面几乎做到极致,他们讲究实用,不追求面子及排场,比如很多**企业管理人员、高层等出差全部租车,与我们国内企业豪车成堆有极大差别,这在我们国人看来简直不可思议,他们不是买不起车,而是计算下来,租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算,更能节约成本,还有的**企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
**企业能够长盛不衰,保持极强的活力及生命...
精益生产和精益管理的区别
精益生产(Lean Production),简称“精益”,是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展,促使了精益生产理论和生产管理体系的产生,该体系目前仍然在不断演化发展当中。
从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进(流程再造)、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理(产品概念设计,产品开发,生产线设计,工作台设计,作业方法设计和改进)、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”。
首先不同的企业在行业特点上不尽相同,就拿流程行业和离散行业来说,流程行业,比如化工,医药,金属等,一般偏好设备管理,如TPM(Total Productive Maintenance),因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备,这些设备的状况极大的影响着产品的质量;而离散行业,比如机械,电子等,LAYOUT,生产线的排布,以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素,因此离散行业注重标准化,JIT(Just In Time),看板以及零库存。
精益管理源于精益生产。
精益生产(LP—Lean Production)是**麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析,认为**丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
1985年,IMVP组织了一支国际性的研究队伍,耗资500万美元,历时五年,对全世界17个国家地区(北美、西欧、**以及韩国墨西哥和****等)90多个汽车制造厂的调查和对比分析,写出了大量研究报告,最后出版了一本名为《改变世界机器》的著作,推出了一种以**丰田生产方式为原型的“精益生产方式”(lean production)。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功,已经逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念。
它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值实现最大化。
精益思想沃麦克、琼斯和鲁斯(Womack,Jones&Roos,1996)在《精益思想》中指出,所谓精益思想,就是根据用户需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来,让用户的需求拉动产品生产。
而不是把产品硬推给用户,暴露出价值流中所隐藏的muda,不断完善,达到尽善尽美。
内涵精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。
“精益思维”的核心就是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间, 创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为:企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度。
企业生产活动中的浪费现象很多,常见的有:错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压——因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工——实际上不需要的加工和程序;多余搬运——不必要的物品移动;等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动——人员在工作中不必要的动作;提供顾客并不需要的服务和产品。
努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
**的管理方式有哪些是真正在国内企业可以运用的?
**企业7S活动简单、实用的现场管理方法。
7S活动起源于**,并在**企业中广泛推行,其具体含义和实施重点如下:整理就是彻底地将要与不要的东西区分清楚,并将不要的东西加以处理,它是改善生产现场的第一步。
需对“留之无用,弃之可惜”的观念予以突破,必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。
经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨。
整理的目的是:改善和增加作业面积;现场无杂物,行道通畅,提高工作效率;消除管理上的混放、混料等差错事故;有利于减少库存,节约资金。
整顿把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。
简言之,整顿就是人和物放置方法的标准化。
整顿的关键是做到定位、定品、定量。
抓住了这三个要点,就可以制作看板,做到目视管理,从而提炼出适合本企业的东西放置方法,进而使该方法标准化。
清扫就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净,设备异常时马上维修,使之恢复正常。
清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象;清扫人员;清扫方法;准备清扫器具;实施清扫的步骤实施,方能真正起到效果。
清扫活动应遵循下列原则:(1)自己使用的物品,如设备、工具等,要自己清扫,而不要依赖他人,不增加专门的清扫工;(2)对设备的清扫,着眼于对设备的维护保养,清扫设备要设备的点检和保养结合起来;(3)清扫的目的是为了改善,当清扫过程中发现有有油水泄漏等异常状况发生时,必须查明原因,并采取措施加以改进,而不能听之任之。
清洁是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护,使现场保持完美和最佳状态。
清洁,是对前三项活动的坚持和深入。
清洁活动实施时,需要秉持三个观念:(1)只有在“清洁的工作场所才能产生出高效率,高品质的产品。
;(2)清洁是一种用心的行为,千万不要只在表面下功夫;(3)清洁是一种随时随地的工作,而不是上下班前后的工作。
清洁活动的要点则是:坚持“3不要”的原则——即不要放置不用的东西,不要弄乱,不要弄脏;不仅物品需要清洁,现场工人同样需要清洁;工人不仅要做到形体上的清洁,而且要做到精神上的清洁。
素养要努力提高人员的素养,养成严格遵守规章制度的习惯和作风,素养是“7S”活动核心,没有人员素质的提高,各项活动就不能顺利开展,就是开展了也坚持不了。
节约就是对时间、空间、能源等方面合理利用,以发挥它们的最大效能,从而创造一个高效率的,物尽其用的工作场所。
实施时应该秉持三个观念:能用的东西尽可能利用;以自己就是主人的心态对待企业的资源;切勿随意丢弃,丢弃前要思考其剩余之使用价值。
节约是对整理工作的补充和指导。
在我国,由于资源相对不足,更应该在企业中秉持勤俭节约的原则。
安全就是要维护人身与财产不受侵害,以创造一个零故障,无意外事故发生的工作场所。
实施的要点是:不要因小失大,应建立、健全各项安全管理制度;对操作人员的操作技能进行训练;勿以善小而不为,勿以恶小而为之,全员参与,排除隐患,重视预防。
**企业提倡的管理方法 - 企业管理2006-04-184M原则人员(MAN)、机器(MACHINE)、材料(MATERIAL)、方法(METHOD)这四个单词的英文均为“M”打头,所以简称“4M”。
4M是日常工作中面临的四个变化点,必须随时掌握这四点的变化状况,对问题进行要因分析,找出问题发生的主要原因,再运用其他方法进行改善,这样才能保证产品品质,提高顾客满意度。
附注:在商务礼仪的宴请中也有一条在世界各国广泛受到重视的4M礼仪原则:其中的4M,指的是4个以M为字头的单词:菜单(Menu)、举止(Manner)、音乐(Music)和环境(Mode)。
它们都是安排或参与宴请活动时,应当注意的重点问题。
这条原则的主要含义指的就是在安排或者参与宴会活动时,必须优先对菜单、举止、音乐和环境等四个方面的问题加以高度的重视,并应力求使自己在这些方面的所作所为符合律己敬人的行为规范。
6S精益管理和人力资源管理的心得
这两个题目都太大,尤其是后面的人力资源。
6s精益管理是源自**的,即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISOU)、清洁(SEIKETSU)、素养(习惯)(SHITSUKEI)、安全(SAFETY)。
这个方法之所以受推崇是因为注重从细节做起,摒弃那些抽象枯燥的理论。
它的核心思想是消除浪费,提高工作效率。
它通过对现场科学管理、合理定置及清理整顿,使现场人流、物流、信息流通顺流畅,为企业员工创造一个安全、文明、整洁、高效的工作环境,加强员工对企业的归属感和责任感,提升企业形象和员工素质,进而形成良好的企业文化,提高企业运营效益和效率,最终实现总体战略目标。
但在我国,很多企业根本不知道6s的精髓是什么,而是以为只要将清洁工作做好,或者安全工作做好,于是变成天天搞卫生,员工不堪其烦,这就是学了皮毛而没学到精髓。
你可以就这点写份心得。
后面一题实在太大,人力资源管理包含的面太广,起码包括选人、育人、用人、留人四大环节,如果不找个具体的切入点来讲,非常空洞。
如果要写整个人力资源工作的话,也只能根据你所在的行业或企业特点来写。
精益生产管理是什么?
展开全部 精益生产管理,是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期,从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产 精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式,实施精益生产会给企业带来巨大的收益,因而被誉为第二次生产方式革 命。
精益生产的理念最早起源于**丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。
TPS的核心是追求消灭一切“浪费”,以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动,形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日,随着制造和管理技术的不断提高,精益生产的含义已经超越了当初的TPS。
**在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后,又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。
可以认为,精益生产是通向敏捷制造的桥梁。
敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势,迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境,具有敏捷的快速反应能力的企业。
因此,没有精益生产管理为基础,企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理,最基本的一条就是消灭浪费。
企业生产和经营活动中的浪费现象繁多,要消灭浪费,首先要判别企业活动中的两个基本构成:增值活动和非增值活动。
编辑本段精益生产分类 精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类:增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。
精益生产将所有的非增值活动都视为浪费,并提出生产中的七种浪费(Muda),实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。
长期以来,人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。
研究表明,物资从进厂到出厂,只有10%的时间是增值的,精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
编辑本段精益生产价值确定 企业实现价值的源头是顾客,精益生产提出产品价值由顾客确定,要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程,识别价值流中的增值活动和各种浪费。
企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动,不将额外的花销转嫁给顾客,实现顾客需求的最有效满足。
编辑本段精益生产将所有的停滞视为浪费 精益生产将所有的停滞视为浪费,要求促进停滞物流转运行,跟不上进度的果断摒弃,各增值活动流动起来,强调的是不间断地价值流动。
传统的职能分工和大批量生产方式,往往阻断了本应动起来的价值流,造成大量浪费,如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
编辑本段精益生产认为过早过量均是浪费 精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费,应以需求拉动原则准时生产。
需求拉动就是按顾客(包括下游工序)的需求投入和产出,使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品,如同在超市的货架上选取所需要的东西,而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。
拉动原则由于生产和需求直接对接,消除了过早、过量的投入,而减少了大量的库存和在制品,大幅压缩了生产周期。
编辑本段精益生产要求人们要识别价值流 精益生产要求人们要识别价值流,采用JIT(准时化)、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动,并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。
精益生产的实施是永无止境的过程,其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘,以及企业活力的不断增强。
编辑本段精益生产追求完美的持续改善 精益生产追求完美的持续改善,改善是以需求为基础的,要求工作人员并不只做会做的事,更要向应该做的事挑战,成为改善者而不是被改善者,对于被改善的事件彻底追究事件真相,改善设备之前先进行员工作业改善,保证其对改善的适应性,而在改善方案确定之后,首先确认安全和质量,否则改善也将成为一种浪费。
编辑本段精益生产的思想内涵 精益生产的思想内涵可概括为五点,分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
理解并应用好此五项精益思想原则,就掌握了精益生产的成功秘诀。
编辑本段精益生产的主要企业 **企业主习惯的管理方法是:只重结果,不重过程。
长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。
深圳市聚人众企业管理咨询有限公司(以下简称 聚人众)一直以来致力于**制造业管理水平的提 升,生产提高。
以EMI为主导,以**文化为内涵,将EMI方法融汇其中,帮助企业领悟EMI思想,实践EMI方法,培养EMI人才。
为创建适合于**企业自身特点的经营管理模式,塑造**企业的核心企业文化而不断努力。
其中聚人众的服务包括:制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、**工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。
目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务,为数百家企业提供培训和现场改善指导服务,行业覆盖汽车、机械、...
精益管理真的那么难做好吗
是的,要真正做好是有难度的。
转载以下资料,仅供参考:“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。
它起源、应用于制造业,今天已经延伸应用到各行各业,比如:精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。
精益生产不仅仅是很多的手法和工具,更重要的是一种思想传承,建立精益生产的DNA。
那么,如何有效的推进精益生产?精益生产在推行过程中,应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题,给各位提供一些借鉴和帮助。
推行成功的企业都是一样的,推行不成功的企业,各有各的不幸。
1、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。
搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败,但是从上到下搞精益的很多也失败了。
有家在**的日企,在原来的总经理领导下,精益活动推行的很好,甚至引起**总厂都派人来参观学习。
但是更换总经理后,精益活动很快就江山日下。
两个总经理对精益活动都非常支持,但是,对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。
从上到下搞精益,最高领导层不是摇旗呐喊就行,需要在充分认同精益思想的基础上,从精益战略的高度,制定出公司的中长期经营计划,召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题,定期检查执行情况。
在具体推进过程中,领导层需要以身作则,全程参与精益实施的整个过程,更需要关注过程而非单纯关注结果,需要做企业的领导者而非管理者。
比如这家日企原来的总经理,十年如一日地坚持每月写一封给员工的信,点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动,鼓励并表扬优秀员工,分享其巡视心得。
而且坚持每天不定时巡视工厂,教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
2、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。
第一个方面,对精益改善项目缺乏有效的管理与控制,对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够,缺乏现场了解,更多只参加会议或看报告,没有针对改善现场进行评核。
第二个方面,对改善团队的辅导,不是流于纯粹的精益理论教条式灌输,无法跟现场结合起来,甚至推进室人员为了项目的进度。
大包大揽,直接深入下去负责具体的改善案的执行,使得项目成员的相关能力缺乏锻炼,阻碍人才养成。
第三个方面,精益是个持久战的过程,推进室应该有非常具体可执行的规划,让工厂内的精益推进活动保持持久活力。
读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。
山不过来,我过去。
不要去左右别人,要想方设法去影响别人。
精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿,抵制等负面性问题,以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员,去团结更多地人员参与到精益项目中来。
第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足,无法做为与经营高层沟通的桥梁。
导致资源以及项目范围,改善深入度等都受到极大影响。
总之,要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色,使推进室的功能得到最大程度的发挥。
3、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。
企业的舞台不是单单精英的舞台,要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。
要清楚认识到,只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。
要明白最熟悉生产现场,最先发现问题的,永远是这些日复一日重复工作的作业员。
别把员工不当一回事,不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。
我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低,但是他们其实也是有强烈的学习欲望的,因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。
这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制,持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。
要注意培训课程尽量简化并浅显易懂,要理论与实际相结合。
只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动,并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采,才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。
4、推行精益没有跟绩效管理相结合。
推行的改善项目是否符合企业与组织的目标,是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。
绩效考核指标是绩效整合管理的基础。
各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景,要做正确的事。
中基层主管要学习订定KPI(注释)及相关计算,进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。
同时也要注意,绩效考核要针对团队而非个人,KPI要符合Smart原则,要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。
结合绩效做好激励措施,“没有激励就没有响应”!5、企业管理基础太差,草草上马。
企业连最起码的5S或6S都没做好,现场管理混乱;中基层管理人员素质差,管理凭借经验,做事凭感觉;过程质量控制无效,只有处罚…… 如此的企业加入精益推行行列,肯定是吃败仗。
做精益生产推行的企...